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【逆転の経営】第24回(最終回) - 不況と寡占化が進むなか多様性と自己変革の経営を -

【逆転の経営】第24回(最終回) - 不況と寡占化が進むなか多様性と自己変革の経営を -

【逆転の経営】第24回(最終回) - 不況と寡占化が進むなか多様性と自己変革の経営を -

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厳しさをふまえて前向きな事業運営を

   この連載をスタートしてから、丸2年になる。この間に政権交代もあり、依然として不安定な政権運営やデフレ経済など、先の見えない状態が続いている。
   どんどん世の中は変化し、制度も変わっていく。少子高齢化が進行し、高齢者は増えるが、人口は減っていく。経済がどんどん悪くなっていく。人口は地方から首都圏へ移ってくる。この大きな流れのなかで、自分たちの法人の施設がどのように生き残っていくかというのが、私の経営的な命題である。社会を見る眼、行政の変革を見る眼、判断する基準や知識、これらは基本的な経営者のセンスとして要求されるのだと思う。
   高齢者が急増して、マーケットが拡大したことは確かだが、これまで医療や介護産業とは無関係だったマンション業者やホテル業者、居酒屋業者や流通業など、多くの事業者が参入してくるため、相対的に過当競争が進むことになるだろう。資本力のある大手上場企業が競争に加われば、古参の医療・介護の中小事業者はひとたまりもない。
   そんななか、湖山医療福祉グループは、銀座の救急病院から始まって、地方の中山間地の小規模多機能施設まで、全国広域で、大小さまざまな規模で、多様な事業を展開してきた。当然のことながら、ゆるやかに成長するだけで、利益率もさほど上がらない。それでも、事業を拡大し続けることができているのは、『地元の職員が、その地域でできる範囲の事業を時間をかけて組み立てる』という地道で前向きな事業運営が功を奏しているからではないだろうか。

地域密着事業による地域再生と雇用促進

   東京都江東区の『カメリア』は、統廃合によってなくなった区立亀島小学校跡地に建てた特別養護老人ホームなどの複合施設である(本誌2010年5月号『現地ルポ(事業者編)で紹介』)。
   旧亀島小学校の卒業生・先生など1200人、施設建設に携わった1400人、開業時の職員100人強の名前を3枚のパネルにして、『カメリア開設のために努力した方たち』として、壁一面に貼ってある。これは、『ハード面でもソフト面でも、この地の歴史を守っていくために力を合わせよう』という職員教育でもあるが、地元のネットワーク構築の努力にもつながる。
   『人を慈しもう』『人の痛みをなくそう』という善なる職員たちが、自分の仕事に前向きに取り組めるように、ベクトル・方向性を合わせるのは、トップリーダーの責任だと思っている。
   開設できたことは、江東区にも地元の人たちにも感謝している。地元の小学生たちが気軽に遊びに来るような時代を早くつくりたい。お年寄り、子ども、学生などの交流で地域のコミュニティができれば、明るい地域になるだろう。
   さらに、地元の雇用にも貢献したい。高校卒業後に就職するなら、働いて給料をもらいながら資格をとればよい。就職できなかった人は、当法人でボランティアをしながら2級ヘルパーの資格をとって、次の就職に活かしてもよい。正直なところ、なかなか若者が集まらない。だが、当法人は、ずっとアピールし続けようと思っている。

政策リスク回避のため他業態展開

   神奈川県の東戸塚駅のすぐ近くで有料老人ホームを開設した。当初は老人保健施設にしようと思ったが、あとで転換できるように設計しつつ、1階をデイサービスセンターにした。すると、職員が『デイサービスセンターを併設するのは、入居者に失礼だ。コンセプトがおかしい。やめてください』と言った。将来的には建物は古くなり、競争は厳しくなる。不況になったとき、お金持ちのお年寄りを集めることができるとは限らない。
   そこで、『デイサービスは地域の集客窓口である。地道にデイサービスをやっておくことで、新聞広告費をかけずに集客できることを考えれば、デイサービスの機能があったほうがよいのではないか』と伝えた。有料老人ホームに特化すると、今後、政策が変わって施設体系が変化したときに転換しづらい。
   利益ばかりを考えるのではなく、選択肢を残し、次の展開に発展しやすいようにする。施設には、デイサービスやショートステイなどの居宅サービスを併設し、地域のお年寄りを、手間をかけずに放さないというマーケット技法を、私たちは実施している。
   利益部門と集客部門は異なるので、どちらもバランスよくもっていることが重要なのではないだろうか。集客部門がうまくいっていれば、利益を上げるサービスに転換すればよい。
   有料老人ホームで大手の上場企業に対抗するには、保証金をとらず、医療・介護サービスを積極的に実施する。手間はかかるが、他社との差別化であり、生き残る術だと思っている。
   広島では、瀬戸内海の海岸沿いに、有料老人ホームを建てている。ここも、保証金なしで、特別養護老人ホームや老人保健施設並みの医療・介護サービスを実施する。コストはどんなにかかっても、病院にも施設にも入れないようなお年寄りが、安心して信用して入居できる施設をめざす。
   人口の減少とともに高齢者もどんどん減っている島根県では、有料老人ホームに、認知症デイサービスなどを組み合わせている。マーケットが小さいなかで、小規模の事業体を複合的に展開することで、なんとか収益を確保している。

事業転換するときも職員のプライドを大事に

   施設を新築するときは、多少コストがかかっても、他の施設に転換しやすいように、居室面積を広くするなどの工夫をしている。実際、介護療養型の病院として建設したものを、すぐに老人保健施設に転換したことがある。
   施設を転換する場合、職員の意識改革は難しい。よい医療、よい介護をする人は、自然に仕事に対するプライドをもっている。その人たちのプライドを燃焼させることが大事なので、医療施設から一部を介護施設に転換するなどの場合は、新たにスタッフを募集するほうが、よほどうまくいく。
   何かを極めてしまうと、次の展開ができなくなる。成功しすぎたことに固執し、マーケットの変化に対応できなくなる。
   私には、捨てるに惜しい利益も名誉もない。『数少ない利益と力を、将来のために投資しなければ生き残っていけない』という覚悟で、これまでも、これからも、まじめに前向きに、多様性と自己変革の経営を続けていく。